Bürokratiearme Risikoanalyse: Praktische Tipps mit Impulsen von Volkswagen

Nachhaltige Unternehmensführung erfordert es, Risiken zu kennen, richtig einzuschätzen und darauf zu reagieren. Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz formuliert dies in Bezug auf die eigenen Lieferketten als Pflicht. Um seiner Verantwortung gerecht zu werden, benötigen Unternehmen Wissen über ihre Lieferanten. Die regelmäßige Risikoanalyse bildet dabei das Fundament.

Beim Auftakt der Reihe „Aus der Praxis für die Praxis – Sorgfalt mit Wirkung“ stand die Frage im Mittelpunkt, wie Unternehmen die Risikoanalyse in der Praxis ausgestalten. Das Format ermöglicht es Unternehmen voneinander zu lernen und sich auszutauschen. Volkswagen gewährte dabei einen Einblick in seine neuaufgesetzte, bürokratiearme Risikoanalyse-Methodik für die unmittelbaren Lieferanten. 

Erfahren Sie, worauf es bei der Umsetzung einer bürokratiearmen und risikobasierten Risikoanalyse Schritt für Schritt ankommt – und erhalten Sie Einblicke in die Praxis von Volkswagen.

Was bedeutet „risikobasierter Ansatz“?

Um geeignete Maßnahmen für seine Hochrisikolieferanten in angemessenem Umfang bewältigen zu können, eignet sich ein risikobasierter Ansatz für die Risikoanalyse. Im Mittelpunkt steht dabei nicht das Risiko für das Unternehmen selbst, sondern das Risiko für potenziell Betroffene von Menschenrechts- oder Umweltverletzungen.

Ein risikobasierter Ansatz umfasst mehrere Schritte:

1. Priorisierung statt Gleichbehandlung
   Da Ressourcen begrenzt sind, sollten Unternehmen dort ansetzen, wo Risiken besonders schwerwiegend sind. Weniger kritische Bereiche dürfen nicht ausgeblendet werden, werden aber grundsätzlich nachrangig behandelt. Der Ansatz unterscheidet sich damit klar vom Gießkannenprinzip: Er ist zielgerichtet, wirkungsorientiert und zugleich bürokratiearm – an die Stelle von ausführlichen Selbstauskünften treten strukturierte Bewertungen auf der Grundlage anerkannter Risikofaktoren. Zudem schließt Priorisierung auch die Transparenz der Herleitung ein. Unternehmen sollten transparent festlegen und dokumentieren, welche Informationsquellen genutzt wurden (z. B. Länder- und Branchenindizes, NGO- oder Medienberichte, interne Erfahrungswerte) und welche Annahmen abgeleitet wurden. So entsteht eine objektivere, vergleichbare und reproduzierbare Entscheidungsgrundlage, ohne zusätzliche Bürokratie zu erzeugen. Gleichzeitig wird verhindert, dass Ressourcen in vergleichsweise ungefährliche Bereiche fließen, während tatsächliche Hotspots unentdeckt bleiben.
2. Regelmäßigkeit und Aktualisierung
   Regelmäßigkeit bedeutet nicht nur, dass die Risikoanalyse jährlich wiederholt wird, sondern dass sie als kontinuierlicher Beobachtungsprozess verstanden wird. Risiken verändern sich – etwa durch geopolitische Entwicklungen, neue Lieferantenstrukturen oder durch Erkenntnisse von zivilgesellschaftlichen Akteuren. Ein wirksamer risikobasierter Ansatz erfordert daher, Erkenntnisse laufend zu prüfen und bei neuen Informationen anlassbezogen nachzuschärfen. Wesentlich ist auch die systematische Dokumentation der Analyseergebnisse und der dahinterstehenden Einschätzungen. Dadurch entsteht eine belastbare Grundlage für zukünftige Aktualisierungen und eine klare Nachvollziehbarkeit gegenüber internen Entscheidungen, Aufsichtsbehörden oder Geschäftspartnern.
3.  Verknüpfung mit Maßnahmen 
   Die Risikoanalyse entfaltet erst dann Wirkung, wenn priorisierte Risiken in konkrete Präventions- und Abhilfemaßnahmen überführt werden. Ein risikobasierter Ansatz verlangt daher, dass Unternehmen die Ergebnisse nicht isoliert betrachten, sondern in Maßnahmenpläne übersetzen – beispielsweise durch gezielte Schulungen, vertiefte Lieferantengespräche, Anpassung von Einkaufsprozessen oder die Einbindung spezialisierter Stakeholder. Wichtig ist außerdem die Proportionalität der Maßnahmen: Hochpriorisierte Risiken erfordern ggf. intensivere, zeitnahe Interventionen, während bei niedrigeren Risikoklassen leichtere Maßnahmen oder zunächst nachgelagerte Schritte ausreichen können. Durch diese Verknüpfung wird die Risikoanalyse zu einem echten Steuerungsinstrument, das Wirkung entfaltet, statt eine reine Reporting-Pflicht zu bleiben.

So umgesetzt ist die Risikoanalyse nicht nur ein Instrument zur Erfüllung rechtlicher Vorgaben, sondern ein zentrales Steuerungselement, mit dem Unternehmen Risiken erkennen und priorisieren können.
 

Einblicke von VW: Risikoanalyse aus der Praxis

Die Volkswagen Group hat eine eigenentwickelte Methode zur Risikoanalyse in der Lieferkette etabliert, die bewusst auf den Einsatz externer IT-Tools, standardisierter Fragebögen sowie externer Beratungsleistungen verzichtet. Das Verfahren berücksichtigt jedes Schutzgut einzeln. Wichtige Methodik-Bausteine sind zum Beispiel: Länderindizes, Branchenstudien, Rohstoffberichte sowie dem Einfluss von Professional Judgment. Das Vorgehen orientiert sich an einer binären Zählweise je Methodik-Baustein. D.h. es wird ein Risiko anhand von vorhandenem Wissen angenommen oder ausgeschlossen.

Ein erheblicher Vorteil der Methode ist es bereits im ersten Quartal eine Aussage über die Risikodisposition bei unmittelbaren Lieferanten zu haben. So lassen sich Präventionsmaßnahmen passgenau zeitnah adressieren. Die Methode konnte durch ein kleines Projekt-Team innerhalb von wenigen Wochen konzipiert und umgesetzt werden. Die Methode wurde im Rahmen zahlreicher bilateraler Gespräche mit Unternehmen unterschiedlichster Branchen vorgestellt und erhielt durchweg positives Feedback. Für Unternehmen, die bisher keine Gelegenheit hatten, sich mit der Methode vertraut zu machen oder Fragen dazu haben, stellen wir gerne den Kontakt zum Team Menschenrechte der Volkswagen AG her.
 

Herausforderungen und Lösungsansätze

Der Beitrag mit Volkswagen hat gezeigt, wie ein Unternehmen seine Risikoanalyse anpassen und vereinfachen kann, indem es Gestaltungsmöglichkeiten nutzt. Die Zusammenstellung relevanter Daten kann dabei herausfordernd sein.

Eine zentrale Voraussetzung für die Umsetzung der Risikoanalyse ist die organisatorische Verankerung. Dazu sollten Verantwortlichkeiten und Aufgaben für die Risikoanalyse klar definiert werden, Ergebnisse regelmäßig an die Führungsebene berichtet werden und Prozesse nahtlos in Einkauf, Compliance und Lieferantenmanagement integriert werden. Missverständnisse entstehen schnell, wenn Abteilungen unterschiedliche Erwartungen oder Arbeitslogiken verfolgen. Regelmäßige interne Abstimmungen, kurze Schulungen und gemeinsame Fallbeispiele werden häufig genutzt, um ein konsistentes Vorgehen zu etablieren.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, die Risikoanalyse nicht als einmalige Aktion, sondern als fortlaufenden Prozess zu leben. Unternehmen, die früh klare Routinen festlegen – etwa feste Reporting-Zyklen, Zuständigkeiten für Aktualisierungen und definierte Übergabepunkte zwischen Bereichen – berichten, dass dies die Handhabung erleichtert.

Schließlich zeigt der Austausch, dass der Dialog mit Lieferanten eine wichtige Rolle spielt. Gerade bei hohen Risiken braucht es ein Verständnis für Hintergründe, Ursachen und mögliche Lösungswege. Ein transparenter, unterstützender Austausch trägt dazu bei, Maßnahmen wirksam umzusetzen und gleichzeitig die Geschäftsbeziehung zu stärken.

Fazit

Volkswagen hat für sich eine Methodik zur Risikoanalyse entwickelt, mit der das Unternehmen zufrieden ist. Sie dient dazu, die Anforderungen des LkSG umzusetzen und Risiken bei unmittelbaren Lieferanten strukturiert zu erfassen. Der Ansatz sieht vor, zunächst bei Hochrisikolieferanten zu beginnen und den Kreis der betrachteten Lieferanten schrittweise zu erweitern.

Die Methodik ist so gestaltet, dass sie mit einem überschaubaren Ressourceneinsatz umgesetzt werden kann und Ergebnisse liefert, die als Grundlage für die Planung von Präventionsmaßnahmen sowie für interne Steuerungsprozesse dienen. Das Beispiel verdeutlicht, wie eine Risikoanalyse im Rahmen des LkSGs bürokratiearm und risikobasiert durchgeführt werden kann.