Unternehmen müssen über etablierte Wirtschaftsräume hinausdenken
Der Rheinpegel in Düsseldorf lag zeitweise bei Null und darunter, eine KI greift die andere an, und der Rauch eines Großbrands in Belgien zieht bis nach Köln: Die Zukunft erscheint nach dem Sommer 2026 noch volatiler als sonst. Für deutsche Mittelständler geht es jetzt umso mehr darum, sich auf unterschiedliche Zukunftsszenarien vorzubereiten – und mit strategischer Vorausschau, neuen Partnerschaften und Innovation Zukunftsmärkte in Afrika und Asien zu erschließen.
Gastbeitrag von Jan Berger
Deutsche Unternehmen sind Teil des europäischen Wirtschaftsraums – und damit abhängig davon, wie handlungsfähig die Europäische Union in den kommenden Jahren bleibt. Dieser europäische Ordnungs- und Wirtschaftsrahmen ist heute keine Selbstverständlichkeit mehr. Für die nächsten fünf bis zehn Jahre lassen sich drei mögliche Szenarien skizzieren. Sie sind keine akademischen Gedankenspiele: Jedes von ihnen würde die Bedingungen, unter denen deutsche Unternehmen investieren, produzieren und exportieren, erheblich verändern.
Drei Szenarien für Europa
Im ersten, ungünstigsten, Szenario zerfällt die EU in den nächsten fünf bis zehn Jahren wieder in ihre Einzelstaaten. Die Mitgliedsstaaten wären dann mit sich selbst beschäftigt – und damit, Allianzen und Frieden untereinander zu sichern. Für den deutschen Mittelstand würde damit ein politischer und wirtschaftlicher Ordnungsrahmen ins Wanken geraten, auf dessen Stabilität sein Geschäftsmodell seit Jahrzehnten aufbaut.
Das zweite Szenario ist der Stillstand: Es ändert sich fundamental nichts und die EU siecht in einer Art Agonie vor sich hin – äußerst unglücklich, aber das ist die Richtung, in die wir ohne fundamentale Reformen derzeit laufen. Ein solcher Niedergang wäre weniger spektakulär als ein Zerfall. Er könnte Europas wirtschaftliche und politische Handlungsfähigkeit aber über Jahre hinweg schleichend schwächen.
Das dritte Szenario wäre das günstigste: Die EU entwickelt sich zu einem echten Machtfaktor in der Welt. Der klare Fokus im Inneren läge dabei auf Innovationsfähigkeit und Wirtschaftswachstum. Es ist nicht nur mein Lieblingsszenario, sondern es liegt auch im Interesse der Europäerinnen und Europäer – und im Interesse des deutschen Mittelstands. Aber auch dieses Szenario entsteht nicht von selbst. Es setzt voraus, dass Europa seine wirtschaftliche Stärke, Innovationsfähigkeit und politische Handlungsfähigkeit entschlossen erneuert.
Keines dieser Szenarien ist eine Prognose. Sie beschreiben sehr unterschiedliche Entwicklungspfade, auf die Unternehmen sich heute vorbereiten müssen. Für Unternehmen kommt es deshalb nicht darauf an, das wahrscheinlichste Szenario zu erraten, sondern die eigene Organisation so aufzustellen, dass sie in unterschiedlichen Zukunftslagen handlungsfähig bleibt.
Die Welt da draußen ist und bleibt nämlich wichtig für den Erfolg deutscher Unternehmen. Das gilt für jedes der skizzierten Szenarien. Für das Szenario eines handlungsfähigen Europas braucht es einen handlungsfähigen deutschen Mittelstand. Denn all die Hidden Champions und Spezialisten ihres Fachs in den Gewerbegebieten zwischen Rostock und Freiburg sind die treibenden Kräfte des Wachstums in Deutschland. Bleibt der deutsche Mittelstand stabil, hat Deutschland bessere Chancen, die gesamte EU zu stabilisieren.
Wachstumsregionen identifizieren, Märkte diversifizieren
Die gute Nachricht in diesem Zusammenhang: Die Globalisierung ist alles andere als vorbei, auch wenn die Vorzeichen heute andere sind als noch vor wenigen Jahren. Neben dem europäischen und nordamerikanischen Wirtschaftsraum entstehen weitere Marktzentren mit eigenen Wachstumsdynamiken. In Süd- und Südostasien zum Beispiel finden deutsche Unternehmen sehr interessante Partner. Indien legt eine extrem steile Wachstumskurve hin, aber auch Indonesien wird oft unterschätzt. Daneben sind Staaten wie Malaysia, Singapur, Vietnam oder auch Kambodscha interessante Zukunftsmärkte für deutsche Mittelständler. Die Länder Nordafrikas wiederum sind aufgrund ihres enormen Potenzials für günstige, diversifizierte grüne Energie interessante Wachstumsmärkte – gerade für deutsche Unternehmen.
Für deutsche Mittelständler bedeutet das: Sie sollten ihre internationale Aufstellung breiter denken und nicht nur einzelne Absatzmärkte betrachten. Entscheidend ist, frühzeitig zu verstehen, welche Bedürfnisse vor Ort bestehen und wo es Potenzial für sogenannte frugale Innovation gibt. Gemeint sind Produkte, die sich auf die wesentlichen Funktionen konzentrieren: weniger Features, geringere Kosten, gleiche Qualität. Das kann deutschen Unternehmen auf solchen Märkten den Erfolg sichern.
Technologische Positionierung klarer ziehen
Der deutsche Mittelstand verfügt über eine sehr große technologische Tiefe bei industriellen Prozessen. Das ist eine Stärke, mit der Unternehmen auch in einer Zukunft punkten können, in der viele Prozesse KI-gestützt optimiert sind. Ein Beispiel: Wie wir heute essen, fußt auf drei großen Innovationen zwischen 1910 und 1920 – dem Haber-Bosch-Verfahren für Düngemittel, dem Traktor und dem elektrischen Kühlschrank. Seitdem haben wir nichts anderes getan, als diese drei Dinge zu optimieren.
Wie wäre es nun aber, wenn wir das tiefe technische Know-how deutscher Unternehmen mit den Möglichkeiten künstlicher Intelligenz verbinden? Die entscheidende Frage ist: Setzen wir KI nur immer wieder dazu ein, die Vergangenheit zu optimieren? Oder finden wir nicht besser neue Produktionsprozesse, die es uns zum Beispiel ermöglichen, ohne Massentierhaltung, Bodenverdichtung und Überdüngung gute Proteine herzustellen, die günstiger, gesünder und nachhaltiger sind – also Märkte zu schaffen, die uns für mehrere Generationen weitertragen können?
Drei Kernkompetenzen für die Zukunft
Um diese Schritte anzugehen, brauchen mittelständische Unternehmen erstens noch mehr als bisher die Fähigkeit zur strategischen, aber auch zur geopolitischen Vorausschau. Die Zeiten, in denen man anhand der Wachstumskurve der asiatischen Mittelklasse schnell ermitteln konnte, wie viele Produkte man in 20 Jahren dort absetzt, sind vorbei. Geschäftsführungen im Mittelstand müssen heute damit rechnen, mehrere, teils extrem unterschiedliche Szenarien gleichzeitig zu denken. So können sie agil und schnell auf das Szenario reagieren, das tatsächlich eintritt.
Zweitens braucht der Mittelstand noch größere Kompetenz im Technologie- und Datenverständnis: Was kann KI und was können andere, also Bio-, Material-, Antriebs-, photonische oder robotische Technologien eigentlich wirklich für mein Unternehmen tun? Und an welchen Stellen mache ich mein Geschäftsmodell zu sehr von Anbietern abhängig, die mein Unternehmen mehr kosten, als sie einbringen?
Drittens – und das ist der wichtigste Punkt – brauchen auch Mittelständler auf der Alb oder in der Sächsischen Schweiz radikale Innovation. Es ist richtig, dass sie ihre schon existierenden Produkte optimieren, weil dort die Margen entstehen. Aber Unternehmen müssen zehn Prozent der Kapazität dafür freihalten, nicht nur den alten Traktor zu optimieren, sondern zu überlegen, wie man ihn durch etwas Besseres, Günstigeres und Nachhaltigeres ersetzen könnte.
Partnerschaften als Innovationsmotor
Die dafür nötigen Perspektiven entstehen selten innerhalb geschlossener Systeme. Partnerschaften mit Unternehmen, Forschungseinrichtungen und öffentlichen Akteuren außerhalb der etablierten Wirtschaftsräume können deshalb mehr sein als ein Weg in neue Märkte. Sie können zu einem Innovationsmotor werden.
Die Partner bringen ihre Perspektiven, ihre Bedürfnisse und Erfahrungen ein – das hilft, ausgetretene Pfade zu verlassen und gewinnbringende neue Wege zu entdecken. Unabhängig davon, welches Szenario am Ende eintreten wird.
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